Arvioiva kysely (AI) on organisaation johtamiseen tähtäävä lähestymistapa, joka painottaa vahvuuksista työskentelemistä uusien kasvusuuntien löytämiseksi sen sijaan, että keskitytään heikkouksiin tai ratkaistaviin kysymyksiin. Jos tämä kuulostaa hiukan syrjäiseltä tieltä, kysymys on vain siitä, että se ei tunne nimeä - arvostavan tiedustelun elementit näkyvät koko yritysmaailmassa., tarkastelemme mitä arvostava kysely on ja miten se toimii.
Arvostavan tutkimuksen alkuperä
Arvostavan tutkimuksen lähtökohtana on vuodelta 1987 julkaistu David Cooperriderin ja Suresh Srivastvan ”Appreciative Enquiry in Organisational Life”, mutta se liittyy voimakkaammin Cooperrideriin. Arvioiva kysely luotiin tarjoamaan vaihtoehto ongelmanratkaisumenetelmälle johtamisessa. Cooperrider näki ongelmanratkaisumenetelmän rajoittavaa ja puolueettomasti negatiivista alusta alkaen.
Ongelmanratkaisussa keskitytään organisaatioon siihen, mikä on vialla ja kuinka korjata se. Arvostava kysely alkaa tarkastelemalla sitä, mikä toimii hyvin, ja laajenee siihen, mitä mahdollisuuksia on tehdä jotain suurempaa tulevaisuudessa. Esimerkiksi Walmartin kestävän kehityksen pyrkimyksen ja kestävyysindeksin luomisen takana oli arvostava kysely, jonka avulla voidaan mitata edistymistä kohti tavoitetta käyttää 100-prosenttisesti uusiutuvia energialähteitä ja jättää jätteet tyhjäksi kaikkien tuotteiden elinkaaren ajan. Se on yllättävä tavoite yritykselle, joka riippuu volyymista ja tiukoista marginaaleista, eikä se todennäköisesti olisi tullut ulos perinteisestä strategiaistunnosta.
Arviointitutkimuksen periaatteet
Arvostava kysely alkaa viidestä perusperiaatteesta, joiden tarkoituksena on ohjata organisaatiota prosessin läpi. Alkuperäiset viisi periaatetta ovat:
- Konstruktoristinen periaate: Organisaation sisäinen todellisuus on subjektiivinen ja se muodostuu kielen ja ihmisten vuorovaikutuksen kautta.
Samanaikaisuusperiaate: Kun kysymyksiä esitetään ja kiinnostus kasvaa, muutos on jo alkanut.
Runollinen periaate: Organisaation luonne luodaan ja siihen vaikuttavat tarinat, joita ihmiset kertovat toisilleen siitä.
Ennakoiva periaate: Organisaatiot ja ihmiset työskentelevät tulevaisuuskuviensa suhteen. Laajentamalla positiivista tulevaisuuden imagoa organisaatiolle on positiivinen vaikutus nykyisyydessä.
Positiivinen periaate: Todellinen muutos edellyttää työskentelemistä positiivisten kanssa ryhmän kollektiivisen luovuuden hyödyntämiseksi.
Jotkut lisäperiaatteet on lisätty, kun parhaat käytännöt kehittyivät prosessin ympärille. Ne sisältävät:
- Terveysperiaate: Mitä enemmän sidosryhmiä keräät, sitä enemmän arvoa AI-prosessissa tulee olemaan. Esimerkiksi toimittajat ja loppukäyttäjät voivat tarjota oivalluksia ihmisillä, joita organisaation sisällä ei ole.
Hyväksymisperiaate: Toimiminen ikään kuin olet ihanteellisessa organisaatiossasi, auttaa saamaan aikaan muutoksen. Tämä juontaa juurensa runollisiin ja rakennustieteellisiin periaatteisiin, organisaatioiden ollessa sisäisten ihmisten ja heidän vuorovaikutuksensa rakennus.
Vapaan valinnan periaate: Ihmiset ovat aina sitoutuneempia, intohimoisempia ja tehokkaampia, kun he päättävät osallistua sen sijaan, että heidät pakotetaan. Tämä tarkoittaa vähän itsensä järjestäytymistä, kun ihmiset päättävät miten vaikuttaa uuteen visioon.
Tietoisuusperiaate: Meidän on aina oltava tietoisia oletuksista, jotka tuomme pöytään. Perusteelliset ja kiistattomat oletukset voivat estää yhteistyötä.
Periaatteiden päällekkäisyys ja sanamuoto voivat olla este, koska ne ovat yleensä vähemmän konkreettisia kuin muut hallintomenetelmät. Kirjaimmassa merkityksessä periaatteet sanovat:
- Se, mitä ihmiset sanovat toisilleen yrityksestäsi, merkitsee paljon.
Tulevan vision luominen haluamallesi yrityksellesi kehottaa sinua ja työntekijöitäsi pyrkimään kohti tätä visioa tänään.
Kysely, miksi teet mitä teet sen sijaan, että keskityt vain siihen, kuinka paremmin tehdä tekemäsi, saa aikaan innovaatioita ja uusia ideoita.
Keskittyminen positiiviseen auttaa yhdistämään ihmiset yhteistyön ilmapiiriin mieluummin kuin puolustavaan tilaan.
Enemmän ihmisiä mukaan luomiseen tarvitaan luovampaa mieltä ja kollektiivista älykkyyttä.
Älä anna oletusten ja ennakkosuunnitelmien estää sinua antamasta uudelle idealle mahdollisuuden.
Arviointikyselyn prosessi
AI: n toteuttamiseksi ryhmä sidosryhmiä kokoontuu yhteen ja valitsee ”myöntävän aiheen”. Aihe on jokin organisaation menestys, joka on kriittinen tulevaisuuden menestymisen kannalta. Esimerkiksi ruokakauppa voi keskittyä hyllyllä olevien paikallisten tuotteiden valikoimaan tai asiakaspalvelun laatuun.
AI-periaatteiden mukaisesti prosessi jaetaan neljään vaiheeseen, joka tunnetaan myös nimellä 4D-malli. Nämä ovat:
- Löytö: Löytövaiheessa osallistujat jakavat positiivisia tarinoita aiheesta. Näitä ovat heidän kokemukset organisaatioissa työntekijöinä sekä kokemukset muiden organisaatioiden asiakkaista.
Unelma: Tässä vaiheessa osallistujia kannustetaan kuvittelemaan ihanteellinen organisaatio toteamaan myöntävä aihe.
Suunnittelu: Osallistujat keskustelevat siitä, mitä voidaan tehdä unelmavaiheessa esitetyn kollektiivisen unen toteuttamiseksi, ja luovat muutosehdotuksia tai -malleja kyseisen unen toteuttamiseksi.
Kohtalo: Osallistujat päättävät, mihin ja miten he osallistuvat unelmaan ja ehdotettuihin malleihin. Tätä vaihetta kutsutaan joskus toimitusksi, mutta Cooperrider ei ole tämän termin fani, koska se on liian lähellä perinteisiä, tuloskeskeisiä johtamisstrategioita.
Pohjaviiva
Puhdasta arvostavaa kyselyä käytetään monissa organisaatioissa ympäri maailmaa. Sen lisäksi, että AI: tä käytetään kaiken kokoisissa voittoa tavoittelemattomissa ja voittoa tavoittelevissa organisaatioissa, se on myös laajennettu kunnalliselle ja kansalliselle tasolle. Menestymisen jälkeen AI: lle on hyvitetty työntekijöiden tyytyväisyyden lisäämistä, tehokkuuden parantamista, myynnin lisäämistä ja niin edelleen. Tarkemmin sanottuna arvostavan tutkimuksen elementit ovat kuitenkin päässeet perinteisiin johtamistyyleihin, joille ne on suunniteltu vaihtoehtona. Esimerkiksi melkein jokaisella yrityksellä on yrityksen visio, joka sopisi mukavasti ennakoivan periaatteen alle, ja monet ongelmanratkaisustrategiat riippuvat suuresti ryhmän aivoriihasta. Puhtaimmassa muodossaan AI on kuitenkin tehokas työkalu siirtämään organisaation painopiste jotain, joka on paljon sen perustavoitetta suurempi, vaikka lopputulos auttaa usein myös alalinjaa.
(Lisätietoja muista päätöksentekomenetelmistä ja teorioista, katso: Rational Choice Theory , Peliteorian perusteet .)
