Sulautumisten ja yritysostojen (M&A) etuihin kuuluvat muun muassa:
- Tuote- ja palvelutarjonnan monipuolistaminenTerveyslaitosten kapasiteetin lisääntyminenSuurempi markkinaosuusToimintaosaamisen ja tutkimuksen ja kehityksen hyödyntäminen (T & K) Rahoitusriskien vähentäminen
Jos fuusio menee hyvin, uuden yrityksen tulisi arvostaa sitä, että sijoittajat ennakoivat synergioiden toteutumista, mikä luo kustannussäästöjä ja / tai lisää tuloja uudelle yksikölle.
Toisaalta, avainhenkilöt kohtaavat kuitenkin suuria kompastuskiviä kaupan toteutumisen jälkeen. Kulttuuritapaukset ja turvesodat voivat estää integroitumisen jälkeisten suunnitelmien toteuttamisen asianmukaisesti. Erilaisia järjestelmiä ja prosesseja, yrityksen tuotemerkin laimentamista, synergioiden yliarviointia ja kohdeyrityksen liiketoiminnan ymmärtämisen puutetta voi kaikki tapahtua, tuhoamalla omistaja-arvoa ja laskemalla yhtiön osakehintaa kaupan jälkeen. Tässä artikkelissa esitetään muutamia esimerkkejä lähihistorian romahtuneista kaupoista. (Opi, mikä on yritysjärjestely, miksi yritykset tekevät sen ja miksi se ei joskus toimi "Sulautumisen ja yrityskaupan perusteet".)
New Yorkin keskusta ja Pennsylvanian rautatie
Vuonna 1968 New Yorkin keskustan ja Pennsylvanian rautatiet yhdistyivät Penn Centraliksi, josta tuli Amerikan kuudes suurin yritys. Mutta vain kaksi vuotta myöhemmin, yhtiö järkytti Wall Streetiä jättämällä konkurssisuojauksen, jolloin se oli tuolloin Yhdysvaltain historian suurin yritys konkurssi.
Rautatiet, jotka olivat katkeroita teollisuuden kilpailijoita, molemmat jäljittivät juurtensa taaksepäin 1800-luvun alkupuolelta - puoliväliin. Johto pyrki sulautumaan hiukan epätoivoisessa yrityksessä sopeutua alan haitallisiin suuntauksiin. USA: n koillisosien ulkopuolella toimivilla rautateillä oli yleensä vakaa liiketoiminta pitkien hyödykkeiden lähetyksistä, mutta tiheästi asutuilla Koillisalueilla raskas teollisuuden keskittymällä ja erilaisilla vesiväylien kuljetuspisteillä oli monipuolisempi tulovirra. Paikallisia rautateitä hoidetaan päivittäisistä työmatkalaisista, pitemmän matkan matkustajista, pikarahtipalvelusta ja irtolastina. Nämä tarjoukset tarjosivat kuljetuksen lyhyemmillä etäisyyksillä ja johtivat vähemmän ennustettavissa olevaan, suuremman riskin kassavirtaan Koillis-pohjoiseen rautateille.
Ongelmat olivat kasvaneet koko vuosikymmenen ajan, kun yhä useammat kuluttajat ja yritykset alkoivat suosia ajo- ja kuljetuskuljetuksia vastikään rakennetuilla laajakaistaisilla moottoriteillä. Lyhyen matkan kuljetuksiin sisältyy myös enemmän henkilöstötunteja (aiheuttaen siten korkeampia työvoimakustannuksia), ja tiukat hallituksen säädökset rajoittivat rautatieyhtiöiden kykyä mukauttaa rahdinantajilta ja matkustajilta perittäviä hintoja, jolloin sulautumisen jälkeiset kustannusleikkaukset näyttävät olevan ainoat tavat vaikuttaa pohjaan. linja positiivisesti. Seurauksena olevat palvelujen vähenemiset vain tietysti vain kasvattivat asiakkaiden menetyksiä.
Penn Central esittelee klassisen tapauksen kustannusten leikkaamisesta "ainoana ulospääsynä" rajoitetussa teollisuudessa, mutta tämä ei ollut ainoa tekijä, joka vaikutti sen loppumiseen. Muita ongelmia olivat huono ennakointi ja pitkän aikavälin suunnittelu molempien yritysten johtoryhmien ja hallitusten puolesta, liian optimistiset odotukset positiivisista muutoksista sulautumisen jälkeen, kulttuuritapaukset, alueellisuus ja huono toteutus suunnitelmista integroida yritysten erilaiset prosessit ja järjestelmät.
Quaker kaura ja snaps
Quaker Oats hallitsi menestyksekkäästi suosittua Gatorade-juomaa ja ajatteli sen voivan tehdä saman Snapplen suosittujen pullotettujen teiden ja mehujen kanssa. Vuonna 1994 huolimatta Wall Streetin varoituksista siitä, että yritys maksoi 1 miljardia dollaria liikaa, yritys osti Snapplen 1, 7 miljardin dollarin kauppahinnalla. Ylimääräisen maksamisen lisäksi johto rikkoi yrityskauppojen perustuslain: Varmista, että osaat johtaa yritystä ja tuoda operaatioon erityisiä lisäarvoa sisältäviä taitoja ja asiantuntemusta.
Vain 27 kuukaudessa Quaker Oats myi Snapplen holdingyhtiölle vain 300 miljoonalla dollarilla tai 1, 6 miljoonan dollarin tappiolla jokaisesta päivästä, jonka yritys omisti Snapplen. Myynnin aikaan Snapplen liikevaihto oli noin 500 miljoonaa dollaria, mikä on pienempi kuin 700 miljoonaa dollaria hankintahetkellä.
Quaker Oatsin johto ajatteli, että se voisi hyödyntää suhteitaan supermarketteihin ja suuriin jälleenmyyjiin; Noin puolet Snapplen myynnistä tuli pienemmistä kanavista, kuten lähikaupoista, huoltoasemista ja niihin liittyvistä riippumattomista jakelijoista. Hankintajohto myös räpytti Snapplen mainontaa ja erilaiset kulttuurit kääntyivät Snapplen tuhoisaan markkinointikampanjaan, jota kannattivat johtajat, jotka eivät olleet sopeutuneet sen tuotemerkin herkkyyteen. Snapplen aiemmin suositut merkinnät laimennettiin sopimattomilla markkinointisignaaleilla asiakkaille.
Vaikka nämä haasteet hämmentyivät Quaker Kauraa, jättiläiset kilpailijat Coca-Cola (KO) ja PepsiCo: PEP) aloittivat kilpailun uusien tuotteiden kilpailusta, jotka söivät Snapplen asemassa juomamarkkinoilla.
Kummallista, mutta tällä flopped -kaupalla on positiivinen näkökohta (kuten useimmissa floppy-sopimuksissa): Hankkijaosapuoli pystyi tasapainottamaan myyntivoitonsa muualla huonosta kaupasta aiheutuneilla tappioilla. Tässä tapauksessa Quaker Oats pystyi saamaan takaisin 250 miljoonan dollarin myyntivoittoverot, jotka se maksoi aikaisemmista kaupoista Snapple-yritysoston tappioiden ansiosta. Tämä kuitenkin jätti huomattavan osan tuhoutuneesta oman pääoman arvosta. (Jos haluat oppia tasapainottamaan myyntivoittoja yksilötasolla, lue kohta "Etsi aiempia tappioita paljastaaksesi tulevaisuuden voitot").
America Online ja Time Warner
AOL Time Warnerin konsolidointi on ehkä kaikkien aikojen merkittävin sulautumisongelma. Warner Communications sulautui Time, Inc. -yritykseen vuonna 1990. Vuonna 2001 America Online osti Time Warnerin megayrityksessä 165 miljardilla dollarilla - suurin liiketoimintayhdistelmä siihen asti. Kummankin yrityksen arvostetut johtajat pyrkivät hyödyntämään joukkotiedotusvälineiden ja Internetin lähentymistä.
Pian mega-sulautumisen jälkeen dot-com-kupla räjähti, mikä aiheutti merkittävän laskun yhtiön AOL-divisioonan arvossa. Vuonna 2002 yritys ilmoitti hämmästyttävästä 99 miljardin dollarin tappiosta, joka on kaikkien aikojen ilmoitettu suurin vuosittainen nettotappio johtuen AOL: n liikearvon alaskirjauksesta.
Tänä aikana kilpailu Internet-hakupohjaisesta mainonnasta saatavien tulojen ansaitsemiseksi kuumeni. AOL ohitti nämä ja muut mahdollisuudet, kuten suuremman kaistanleveyden yhteyksien syntyminen, yrityksen sisäisten taloudellisten rajoitteiden takia. AOL oli tuolloin Internet-yhteyksien johtaja; Siksi yritys haki Time Warneria kaapelijakoonsa, kun nopea laajakaistayhteys tuli tulevaisuuden aaltoksi. Koska sen puhelinverkkoyhteyden tilaajat vähenivät, Time Warner kiinnittyi kuitenkin Road Runner-Internet-palveluntarjoajaansa AOL: n markkinoinnin sijasta.
Yhdistetty yritys ei konsolidoiduilla kanavillaan ja liiketoimintayksiköillään toteuttanut joukkotiedotusvälineiden ja Internetin yhtenäistä sisältöä. Lisäksi AOL: n avainhenkilöt tajusivat, että heidän Internet-alan tietotaidonsa eivät osoittaneet kykyä johtaa 90 000 työntekijän kanssa toimittavaa mediakonglomeraatiota. Ja lopuksi, Time Warnerin politisoitu ja turvetta suojaava kulttuuri vaikeutti odotettujen synergioiden toteuttamista huomattavasti vaikeammin. Vuonna 2003 yritys poisti "AOL" nimestänsä ja tuli tunnetuksi nimellä Time Warner sisäisen vihamielisyyden ja ulkoisen hämmennyksen vuoksi.
Sprint ja Nextel Communications
Elokuussa 2005 Sprint osti osake-enemmistön Nextel Communicationsista 35 miljardin dollarin osakekaupalla. Näistä kahdesta yhdistyi tullakseen kolmanneksi suurin teleyritys AT&T: n (T) ja Verizonin (VZ) takana. Ennen sulautumista Sprint palveli perinteisiä kuluttajamarkkinoita tarjoamalla kaukopuheluita ja paikallisia puhelinyhteyksiä sekä langattomia tarjouksia. Nextel seurasi vahvasti yrityksiä, infrastruktuurin työntekijöitä sekä kuljetus- ja logistiikkamarkkinoita lähinnä puhelimiensa lehdistö- ja puhelintoimintojen ansiosta. Saatuaan pääsyn toistensa asiakaspohjaan, molemmat yritykset toivoivat kasvuaan myymällä ristiinmyynnillä tuote- ja palvelutarjontaansa.
Pian sulautumisen jälkeen Nextelin johtajat ja keskitason johtajat jättivät yrityksen, vetäen kulttuurieroja ja yhteensopimattomuutta. Sprint oli byrokraattinen; Nextel oli yrittäjällisempi. Nextel oli sopeutunut asiakashuolenaiheisiin; Sprintillä oli kauhistuttava maine asiakaspalvelussa, ja sen kokemus oli alan korkein. Tällaisessa hyödykkeellisessä liiketoiminnassa yritys ei onnistunut saavuttamaan tätä kriittistä menestystekijää ja menetti markkinaosuutensa. Lisäksi makrotalouden taantuma sai asiakkaat odottamaan enemmän dollaristaan.
Kulttuuriset huolenaiheet pahentavat integraatio-ongelmia eri liiketoimintatoimintojen välillä. Nextelin työntekijöiden oli usein haettava hyväksyntää Sprintin ylemmiltä edustajilta korjaavien toimenpiteiden toteuttamisessa, ja luottamuksen ja suhteettomuuden takia monia tällaisia toimenpiteitä ei hyväksytty tai toteutettu asianmukaisesti. Sulautumisen varhaisessa vaiheessa kaksi yritystä piti erillisen pääkonttorin, mikä vaikeutti molemmilla leireillä toimivien johtajien välistä koordinointia.
Sprint Nextelin (S) johtajat ja työntekijät ohjasivat huomion ja resurssit yrityksiin saada yhdistelmä toimimaan operatiivisten ja kilpailuhaasteiden aikaan. Langattomien ja Internet-yhteyksien tekninen dynamiikka vaatii sujuvaa integrointia kahden yrityksen välillä ja erinomaisen toteutuksen nopean muutoksen keskellä. Nextel oli liian iso ja liian erilainen onnistuneeseen yhdistelmään Sprintin kanssa.
Sprint näki kovaa kilpailupainetta AT&T: ltä (joka osti Cingularin), Verizonilta (VZ) ja Applen (AAPL) villin suositusta iPhonesta. Liiketoiminnan rahavarojen vähentyessä ja korkeiden investointitarpeiden vuoksi yritys ryhtyi kustannussäästötoimenpiteisiin ja lomautti työntekijöitään. Vuonna 2008 se kiristi hämmästyttävän 30 miljardin dollarin kertaluonteiset kulut, mikä johtui liikearvon heikkenemisestä, ja sen osakkeille annettiin roskapostitila. Sulautumisella ei ollut tulosta, sillä hintamerkillä oli 35 miljardia dollaria.
Pohjaviiva
Suunniteltaessa kauppaa molempien yhtiöiden johtajien tulisi luetella kaikki esteet, jotka lisäävät osakkeenomistajan arvon lisääntymistä kaupan toteutumisen jälkeen.
- Näiden kahden yksikön väliset kulttuuritapaukset tarkoittavat usein sitä, että työntekijät eivät suorita integraatiota seuraavia suunnitelmia. Koska irtisanotut toiminnot johtavat usein lomautuksiin, pelotetut työntekijät pyrkivät suojelemaan työpaikkansa vastakohtana auttamaan työnantajia "toteuttamaan synergioita". Lisäksi erot järjestelmät ja prosessit voivat tehdä yritysyhdistämisestä vaikean ja usein tuskallisen heti sulautumisen jälkeen.
Molempien yksiköiden johtajien on kommunikoitava kunnolla ja puolustettava integraation jälkeisiä virstanpylväitä askel askeleelta. Ne on myös mukautettava kohdeyrityksen tuotemerkkiin ja asiakaskuntaan. Uusi yritys on vaarassa menettää asiakkaitaan, jos johto nähdään syrjässä ja läpäisemätön asiakkaiden tarpeiden suhteen.
Lopuksi hankkivan yrityksen johtajien tulisi välttää maksamasta liikaa kohdeyritykselle. Sijoituspankkiirit (jotka työskentelevät komissiossa) ja sisäiset kaupan mestarit, jotka molemmat ovat työskennelleet suunnitellun kaupan parissa kuukausia, pyrkivät usein sopimukseen "vain asioiden saamiseksi". Vaikka heidän ponnistelunsa olisi tunnustettava, se ei tee oikeutta hankkivan ryhmän sijoittajille, jos kaupalla ei lopulta ole merkitystä ja / tai johto maksaa kohtuuttoman hankintahinnan, joka ylittää kaupasta odotettavissa olevat edut.
